跟风学格力 该模式能够通吃天下吗？本田配件

跟风学格力 该模式能够通吃天下吗？

在过去的2006年度，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功，归结于格力模式具有其他模式不可比拟的优势。

因此，在新的年度开盘，一些企业在调整市场策略时，就把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆学格力的势头，包括像美的这样与格力同属行业第一集团行列的品牌，也准备在各地试点，推出自己的区域销售公司。

跟风学格力原因何在

放眼国内的几书刊印刷大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作，目前是与家电连锁合作最为紧密的空调企业。美的、春兰、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。志高、奥克斯、海信等二线活跃品牌基本上都是采取两条腿走路的方式，寻找适合自己的市场通路和渠道模式。

在多年的市场实践中不论采取那种市场通路和渠道模式，现存的各个品牌都有了长足的发展。但是，随着国内市场上家电连锁崛起，在家电连锁相对强势、张扬的行事作风面前，除了海尔这样品牌优势比较明显的企业，多数企业都遭遇过“连锁降价，厂家买单”等强权合作。厂家之所以无奈的接收单边的“不平等条约”，是看重家电连锁这一新兴流通渠道的优势地位。

两年前，就在众多厂家对这种不平等敢怒不敢言之际，格力终于站出来向国美的叫板，宁可中止合作也不向强权低头。业内人士都认为，格力之所以能够这样做，首先，基办公设备于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。

两年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力，不仅在销售上没有受到抑制，反而在市场上越发强势。在2006年度，众多品牌受到多种因素的影响，纷纷陷入调整，格力趁机扩大了市场的份额，在销量上逐渐拉大了紧跟其后的美的的距离。

因而，多数厂家认为格力能够摆脱家电连锁的限制，走出自己的发展道路与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，说明了该模式的具有很强的生命力和优越性。格力模式则成为很多企业调整思路的首选。一些品牌原来就有过这样的尝试，现在开始扩大了推广的范围。

美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。借鉴格力的模式过去在美的只是个案，并没有得到普及。这次美的在武汉召开经销商会议上透露出的消息表明，美的将会在2007年度重点推进区域销售公司模式，力图在此基础之上形成稳定的价值连成员和稳定的利益共同体。

格力模式的优势在哪

在众多的家电销售模式中，有全国的代理制（在空调行业采用的比较少，或者说几乎没有），有区域代理制，还有区域代理加直营的，也有自建专卖店的，林林总总这些模式其最大的差异其实就是利益的怎么分配，谁来掌控市场。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。与很多企业今天这样一个政策明天又是那样一个政策不同，格力的整体思路比较明确，政策的延续性比较强。

在这三条中，格力模式有别于其他企业的核心就是“股份制区域销售公司”。区域性销售公司就是很好地把厂家、经销商、消费者三者的利益结合起来。在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消

在过去的2006年度，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功，归结于格力模式具有其他模式不可比拟的优势。

因此，在新的年度开盘，一些企业在调整市场策略时，就把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆学格力的势头，包括像美的这样与格力同属行业第一集团行列的品牌，也准备在各地试点，推出自己的区域销售公司。

跟风学格力原因何在

放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，则各不相同。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作，目前是与家电连锁合作最为紧密的空调企业。美的、春兰、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。志高、奥克斯、海信等二线活跃品牌基本上都是采取两条腿走路的方式，寻找适合自己的市场通路和渠道模式。

在多年的市场实践中不论采取那种市场通路和渠道模式，现存的各个品牌都有了长足的发展。但是，随着国内市场上家电连锁崛起，在家电连锁相对强势、张扬的行事作风面前，除了海尔这样品牌优势比较明显的企业，多数企业都遭遇过“连锁降价，厂家买单”等强权合作。厂家之所以无奈的接收单边的“不平等条约”，是看重家电连锁这一新兴流通渠道的优势地位。

两年前，就在众多厂家对这种不平等敢怒不敢言之际，格力终于站出来向国美的叫板，宁可中止合作也不向强权低头。业内人士都认为，格力之所以能够这样做，首先，基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。

两年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力，不仅在销售上没有受到抑冷铆机制，反而在市场上越发强势。在2006年度，众多品牌受到多种因素的影响，纷纷陷入调整，格力趁机扩大了市场的份额，在销量上逐渐拉大了紧跟其后的美的的距离。

因而，多数厂家认为格力能够摆脱家电连锁的限制，走出自己的发展道路与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，说明了该模式的具有很强的生命力和优越性。格力模式则成为很多企业调整思路的首选。一些品牌原来就有过这样的尝试，现在开始扩大了推广的范围。

美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了升降舞台销售公司，把主导权交给当地经销商。借鉴格力的模式过去在美的只是个案，并没有得到普及。这次美的在武汉召开经销商会议上透露出的消息表明，美的将会在2007年度重点推进区域销售公司模式，力图在此基础之上形成稳定的价值连成员和稳定的利益共同体。

格力模式的优势在哪

在众多的家电销售模式中，有全国的代理制（在空调行业采用的比较少，或者说几乎没有），有区域代理制，还有区域代理加直营的，也有自建专卖店的，林林总总这些模式其最大的差异其实就是利益的怎么分配，谁来掌控市场。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。

第二点，则是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。

第三则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。与很多企业今天这样一个政策明天又是那样一个政策不同，格力的整体思路比较明确，政策的延续性比较强。

在这三条中，格力模式有别于其他企业的核心就是“股份制区域销售公司”。区域性销售公司就是很好地把厂家、经销商、消费者三者的利益结合起来。在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消嘉兴专门做人流手术的医院
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